2014年1月18日

OKR 全稱是 Objectives and Key Results與KPI (Key Performance Indicator)

>>>>>>OKR ( Objectives and Key Results)

OKR 全稱是 Objectives and Key Results,自1999年就由 John Doerr 引入了谷歌,然後一直延續到現在。但其實不僅僅是谷歌,包括大量的互聯網公司,甚至一些基金公司都曾經全部或部分採用這個考核系統,因此來說,首次曝光顯然的鬧笑話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務,並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。


1,明確項目目標。


2,對關鍵性結果進行可量化的定義,並且明確達成目標的/未完成目標的措施。

3,共同努力達成目標。 

4,根據項目進展進行評估。

根據谷歌前僱員 Rick Klau 博客中的說法,對谷歌 OKR 的細節進行一下補充:

1,Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.


目標要具有野心,並且有一定的難度(由個人和公司共同選出)。


2,Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)

關鍵性結果要明確,並且能夠以簡單的數字進行量化。(谷歌每個季度末都會用0-1分來對每一個關鍵性結果打分)


3,OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)

OKR 的成績及結果是公開的,這有益於公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的,以及每一個人過去都做過什麼,這有利於在實行某個項目時,找到更合適的人。


4,The 「sweet spot」 for an OKR grade is .6 – .7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren't ambitious enough. Low grades shouldn't be punished; see them as data to help refine the next quarter's OKRs.


谷歌「最佳」的 OKR 分數在6-7之間,如果某人只拿到1分,那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責,而是應通過看他工作上的數據,幫助他改進下一季度的 OKR 目標。



 >>>>KPI (Key Performance Indicator)


而對於國內來說,更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程則是這樣的。

1,進行人事組織。

2,確定影響結果的關鍵性因素,並且確立 KPI 。


3,對關鍵績效指標進行檢測,並且進行實時監督。

4,對有錯誤行為的人進行監督,更甚者開除。


通過兩者的對比我們能夠看到,OKR 主要強調的是對於項目的推進,而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織,前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目,而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。

那麼有人問了,既然谷歌憑藉 OKR 的績效評估,取得了今天的位置,那麼我們公司是不是也得要用 OKR 來取代原有的 KPI 呢?

顯然不是的。

因為我們通過上述的說明能了解到,兩者所解決的問題實際上是不同的,他們所強調的角度也是不同的。因此並不是所有的職位都能適合 OKR ,也不是所有的職位都適合 KPI 。

比如說對於銷售來講,它更在意的是如何保持持續穩定的收入,因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。


而對於營銷團隊來講,他們最需要的是如何將影響最大化,而過於刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性,因此其更適合的是 OKR ,而不是 KPI 。

所以此時的關鍵點就不在於誰取代誰,而是在於怎麼在一個公司里更好的平衡 OKR 和 KPI,將好剛用到刃上,這是更有意義的思考角度。


http://www.donews.com/net/201401/2685980.shtm

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